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PMP141个工具名称定义及适用过程整理 序号 名称 定义 适用场景 适用过程 制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、项目工作、实 施整体变更控制、结束项目或阶段；定义范围、定义活动、估算活动资源、估 对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队 1 专家判断 整体章节随时使用 算活动历时、估算成本、制定预算、识别干系人、识别风险、实施定性风险分 析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、实施采购，规划干系 人管理，控制干系人参与 用来协调干系人之间的矛盾，以及项目其他要素之间的矛盾。头脑风暴，冲突处理，问题 2 引导技术 制定项目章程，制定项目管理计划 解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术 作为事业因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具，工作授权 3 项目管理信息系统 系统，配置管理系统，信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。也 指导与管理项目工作，项目工作 可用于自动收集和报告关键绩效指标KPI 在指导与管理项目工作以及项目工作过程中，召开项目状态评审会议；在 通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括项目经理，项目团队，以及与 实施整体变更控制过程中，召开变更控制会；在结束项目或阶段过程中，需要 最好是面对面，也可借助视 4 会议 所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人。按照会议目的分为三类：交换信息，头脑风 召开经验教训总结会以及庆功会；还用于规划范围管理，规划成本管理，规划 频或音频工具举行虚拟会议 暴或方案评估，制定决策。注意不要把各种会议类型混合在一起。 进度管理，规划人力资源管理，规划质量管理，规划风险管理，规划采购管 理，识别干系人，规划干系人管理，控制干系人参与 为了便于开展配置和变更管理，可用一些手工或自动化的工具。工具的选择应基于项目干 应根据项目的具体情况，干 系人的需要，并考虑组织和情况或制约因素。可使用工具来管理变更请求和后续决 系人对变更管理的要求以及 5 变更控制工具 实施整体变更控制 策，还要关注沟通，以帮助CCB履行职责，以及向相关干系人传达决定。例如，变更 各种因素，选择合适的 管理软件，版本控制软件都是软件开发项目常用的变更控制工具 变更控制工具 CCB开的会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求，但不是所有变更都要由CCB来批 6 变更控制会 实施整体变更控制 准。是另一个工具“会议”的一种形式 在项目工作过程中，用来分析是哪些因素导致了项目偏差，并据此对未来 用来研究变量之间的复杂关系的各种技术的总称。可用的项目分析技术包括：回归分析， 的情况做出预测；在结束项目或阶段过程中，用来分析是哪些因素导致了项目 7 分析技术 分组方法，分析，根本原因分析，预测方法，FMEA，FTA，储备分析，趋势分析，挣 偏差，并对项目产品未来的效益做出预测，也通常在做项目后评价时使用该技 值管理，差异分析 术；还可用于规划成本管理和规划进度管理，规划风险管理，规划干系人管理 整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供 技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、、服务或部件的功能特征和物理特 8 配置管理系统 征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成 实施整体变更控制 果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和系统，并明确了为核准和控 制变更所需的批准层次，包括变更控制系统 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，如何授权（委 9 工作授权系统 托）项目工作，以该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授 指导与管理项目工作 权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、系统以及审批层次 10 与干系人直接交流，通常是一对一 收集需求，确认范围 11 焦点小组会议 有主持人，分主题、分小组讨论 头脑风暴的一种 收集需求，确认范围 跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署,倾听客户的 12 引导式 收集需求、定义范围，确认范围 声音） 13 头脑风暴法 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 收集需求，识别风险，确认范围 14 名义小组法 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 收集需求，确认范围 15 德尔斐法 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 收集需求，识别风险，确认范围 16 思维导图 圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术 收集需求，确认范围 17 亲和图 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 收集需求，确认范围 做决策时需要考虑多重相互矛盾的标准，可以建立矩阵表格，基于多重标准作出决策；属 18 多标准决策分析 决策分析时 收集需求，确认范围 于群体创新技术 19 群体决策技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 收集需求，确认范围，估算活动历时，估算成本 受众众多、需要快速完成调 20 问卷调查 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息 收集需求 查，并想要使用统计分析法 产品使用者难以或不愿说明 21 观察 直接观察个人在各自的中如何开展工作和实施流程 收集需求 他们的需求 22 原型法 先造出该产品的实用模型 符合渐进明细的 收集需求 把某个系统置于大背景中，用图形直观地展示该系统与其他系统之间的接口关系。例如， 23 系统交互图 收集需求 该系统从哪里获得输入，又会向哪里输出什么，该系统与周围是什么关系等等 从各种文件中识别并收集干系人的需求。可供分析的文件包括：商业计划，营销文献，协 24 文件分析 议，邀请书，现行流程，逻辑数据模型，业务规则库，应用软件文档，业务流程或接 收集需求 口文档，其他需求文档，问题日志，政策程序和法规文件 25 产品分析 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 以产品为可交付的项目 定义范围 26 备选方案识别 头脑风暴、横向思维和配对比较，条条大通罗马 定义范围、估算活动资源 27 分解 把项目可交付划分为更小的、更便于管理的组成部分 创建WBS（工作包）、定义活动（活动） 28 检查 开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付是否符合要求及产品验收标准 核实范围、控制质量 29 滚动式规划 近期详细、远期粗略，计划反复进行 定义活动，创建WBS,制定项目计划 30 模板 过去的经验总结 定义活动 31 PDM紧前关系图 节点法AON，方框代表活动，箭线代表逻辑关系，ADM，CDM 排序活动 硬逻辑（客观，无法改变）、软逻辑（项目经理创造力，最佳实践）、外部逻辑（依 32 确定依赖关系 排序活动 赖其他项目的活动，隐含着风险，可以包含硬逻辑或软逻辑） 33 提前&滞后 提前或推迟（如水泥抹平晾干）某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系 排序活动、制定进度表、控制进度 子网络在项目包含若干相同 34 网络模板 标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的时 或相似的可交付时尤其 排序活动 有用 35 出版的估算数据 外部公司发布的生产率和资源单价 估算活动资源 36 自下而上估算 对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源，比较准，比较慢 项目后期，有足够信息时 估算活动资源、估算成本 37 项目管理软件 不等于项目管理信息系统 编制资源估算 估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本 项目早期，信息不足时，自 38 类比估算 以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本） 估算活动历时、估算成本 上而下。 有参数模型，重复性工作， 39 参数估算 利用历史数据与其它变量的关系，生产率、数量，铺电缆200ft/小时 估算活动历时、估算成本 不适合创造类活动 40 三点估算以及标准差 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算 有风险、没经验、不确定 估算活动历时、估算成本 估算活动历时（time buffer）、估算成本（已知风险，应急储备）、制定预 41 储备分析 考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）和/或管理储备 随项目进展可以调整 算（未知风险，管理储备）、控制风险（风险评估和储备金综合分析），控制 成本 42 进度网络分析 包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等 制定进度表 43 关键径法 不考虑资源的情况下，找出完成项目的最短时间 时间约束型项目 制定进度表 44 关键链：帕金森定律 关键径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲，越早越好 资源约束型关键径法 制定进度表 45 资源平衡 确保资源使用量稳定均衡，往往会造成关键径的变化 资源短缺时防止资源过载 制定进度表、控制进度 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源的一种技术， 原计划各时段所需的资源数 46 资源平滑 制定进度表、控制进度 相对于资源平衡，资源平滑不会改变关键径，完工日期也不会延迟 量相差很大 47 资源优化技术 包括了资源平衡和资源平滑，通常先做资源平滑，再做资源平衡 制定进度表、控制进度 用来评估不利条件下的可行 48 假设情景分析 考虑各种可能的情形，预测对项目目标的影响，属于建模技术 制定进度表、控制进度 性 基于多种不同的活动假设（通常使用三点估算的概率分布）计算出多种可能的项目工期， 49 模拟 制定进度表、控制进度 以应对不确定性，最常用的模拟技术为蒙特卡洛分析；属于建模技术 50 建模技术 包括假设情景分析和模拟 制定进度表、控制进度 不改变范围情况下，缩短项目历时：赶工（那资源换时间，但逻辑关系不变）与快速跟进 不能修改范围时，要求缩短 51 进度压缩 制定进度表、控制进度 （调整逻辑关系，会增大风险） 时间 52 进度计划编制工具 和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具 加速进度表制定 制定进度表、控制进度 测量与对比分析进度绩效，可使用各种技术包括趋势分析，关键径法，关键链法，挣值 53 绩效审查 控制进度 管理，偏差分析 54 质量成本（COQ） 一致、非一致成本（失败或缺陷成本）；一致中又分预防（培训）和评估（过程控制） 估算成本、规划质量管理 55 卖方投标分析 让卖方先报价，预估项目大概花费成本 估算成本 56 成本汇总 以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本 制定预算 57 历史关系 感觉就是参数估算或类比估算的基础 用来建参数估算的模型 制定预算 58 资金平衡 平衡资金支出，不要有很大起伏，财务部很喜欢 制定预算 59 挣值管理（EVM） PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI，属于偏差分析的一种 控制成本 60 绩效审查 包括偏差分析（看节点）、趋势分析（一个区间段）、挣值绩效分析 控制成本 61 成本效益分析 对质量活动进行分析评估是否合适 规划质量管理 追踪批量生产中的活动的过 62 控制图 看过程是否稳定，7点规则、失控 规划质量管理、控制质量 程是否稳定 63 标杆对照（基准对照） 将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施 规划质量管理，收集需求 64 实验设计（DOE） 统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响 规划质量管理 65 统计抽样 从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施 节约成本，检查质量 规划质量管理、控制质量 66 流程图 显示某个过程中各步骤之间的关系 预测可能的质量问题 规划质量管理、控制质量 67 其它质量规划工具 头脑风暴、力场分析、名义小组、质量管理和控制工具 规划质量管理 68 质量管理和控制工具 亲和图，过程决策程序图（PDPC），关联图，树形图，优先矩阵，活动网络图，矩阵图 实施质量 69 质量审计 的结构化审查，由内外部审计师进行 找出最佳实践 实施质量 70 过程改进（过程分析） 识别所需要改进的过程，包括根本原因分析 改进过程 实施质量 71 图 石川图、鱼骨图 用于识别根本原因 控制质量 72 直方图 显示特定情况的发生次数 控制质量 73 帕累托图 特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理，如银行存款28 指导有重点的采取纠正措施 控制质量 74 核查表（计数表） 用于收集数据的查对清单，合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用 开展检查以识别缺陷时 规划质量管理，控制质量 看是否有关联，接近对角线 散点图 显示两个变量（因变量、自变量）的关系 控制质量 表示关系密切 76 组织机构图（OBS） 按组织部门排列下面列出工作包 规划人力资源管理 77 责任分配矩阵图 显示工作包（活动）和（资源）之间的关系，RACI 可以分层或项目有很多小组 规划人力资源管理 78 人际交往 正式、非正式的行业、职业下的人际互动，有助于认识人才 挖角 规划人力资源管理 79 组织理论 个人、团队、组织的行为方式 规划人力资源管理 80 多标准决策分析 在组建团队过程中，经常需要使用团队选择标准。通过多标准决策分析，制定出选择 组建团队时选择团队 组建项目团队 81 预 事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺 组建项目团队 82 谈判 就某个事情双方达成共识的过程 组建项目团队 83 招募 从外部招聘人员 组建项目团队 84 虚拟团队 为共同目标而努力可几乎大家不见面，凝聚力低，沟通麻烦 灵活组建团队 组建项目团队 软技能：领导力，团队建设，激励，沟通，影响力，决策，和文化意识，谈判，建立 85 人际关系技能 建设项目团队、管理项目团队、管理干系人参与 信任，冲突管理，教练技术 86 培训 能够提高团队能力的活动 缺乏某个技能时 建设项目团队 87 团队建设活动 有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行 建设项目团队 88 基础规则 对可接受行为进行明确 建设项目团队 89 集中办公 “紧密矩阵”，把许多或全部最活跃的项目团队安排在同一个物理地点（作战室）工 增加沟通和集体感 建设项目团队 90 认可与励 对优秀的行为给予认可和励，要根据对方需求进行励 马斯洛需求分析等 建设项目团队 能帮助项目经理和项目团队洞察的优劣势，了解的偏好和愿望，如何与人交际等 91 人事测评工具 建设项目团队 。如态度调查，细节评估，结构化面谈，能力测试及焦点小组讨论等 92 观察与交谈 了解团队的工作表现和态度动态 管理项目团队 给建设性反馈、发现问 93 项目绩效评估 对表现进行评估 管理项目团队 题、确定目标 94 冲突管理 解决项目冲突，合作/解决问题（综合考虑不同意见引导各方达成共识）、强制/命令（问 项目中 管理项目团队 95 问题日志 书面的记录下来项目出现的问题 管理项目团队 96 干系人分析 系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望 项目随时进行 识别干系人 97 沟通需求分析 确定项目干系人的信息需求 规划沟通管理 98 沟通技术 要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等 规划沟通管理，管理沟通 99 沟通模型 显示发送者和接受者 规划沟通管理，管理沟通 100 沟通方法 推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会） 规划沟通管理、管理沟通，管理干系人参与 101 信息管理系统 用来管理和分发项目信息的工具，包括电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站） 管理沟通，控制沟通，控制干系人参与 102 报告绩效 收集和发布绩效信息，包括状况报告，进展测量结果及预测结果，可以是简单的状态报 管理沟通 103 管理技能 指导与控制一群人协调他们行动实现目标 管理干系人参与 104 规划会议和分析 项目干系人、项目经理、团队、组织内负责风险的人一起开会 规划风险管理 105 文档审查 对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查 识别风险 106 信息收集技术 头脑风暴、德尔斐、、根本原因分析 识别风险 107 核对表分析 根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面 识别风险 108 假设分析 检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险 识别风险 109 图解技术 图、流程图、影响图 识别风险 110 SWOT分析 从内部优势、劣势；外部机会和不同角度进行分析 识别风险 111 概率与影响评估 分析风险发生可能性和后果 实施定性风险分析 112 概率影响矩阵 用来对比把某个风险放入，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻 实施定性风险分析 113 风险数据质量评估 对风险识别分析所依据的数据进行评估开是否可信 实施定性风险分析 114 风险分类 根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类 实施定性风险分析 115 风险紧迫性评估 评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对 实施定性风险分析 116 数据收集与表现 包括、概率分布（贝塔分布、三角分布） 实施定量风险分析 117 性分析 确定哪些风险对项目具有最大影响，用图来表现 实施定量风险分析 118 预期货币价值（EMV） 把各种可能的后果和概率相乘，常和决策树一起使用 实施定量风险分析 119 消极风险和应对 回避、转移、减轻、主动或被动接受 负面风险 规划风险应对 120 积极风险和机会应对 开拓、提高、分享、接受 规划风险应对 121 应急应对策略 制定应急计划，当风险发生时再执行 规划风险应对 122 风险再评估 对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队作的，内部人做的 控制风险 123 风险审计 评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做 控制风险 124 技术绩效衡量 对技术和项目计划进行比较 控制风险 125 状态审查会 定义开会，顺便看风险状况 控制风险 126 自制外购分析 确定某个工作是团队自己完成还是外部采购 规划采购管理 127 市场调研 包括考察行业情况和供应商能力 规划采购管理 128 合同类型 固定价（范围明确时使用，买方风险小，卖方风险大，可以加激励、加经济调整考虑利 规划采购管理 129 投标人会议 买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识 实施采购 130 书评价技术 就是评标的方法 实施采购 131 估算 买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比 实施采购 132 广告 在或网站宣传招标活动 实施采购 133 采购谈判 作为买方和卖方谈判，谈判技巧很重要，黑脸白脸，最终期限，有限授权，继承事实 实施采购，结束采购 134 合同变更控制系统 文书工作、系统、争议解决程序、审批层次 控制采购 135 采购绩效审查 根据合同对卖方审查业绩，结构化审查 控制采购 136 检查和审计 买方开展的，卖方需要支持 控制采购 137 绩效报告 用来向高层汇报说明卖方合同执行情况 控制采购 138 支付系统 说明如何给卖方付款，需要先确定卖方工作完成了 控制采购 139 索赔管理 就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院 控制采购 140 记录管理系统 属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档 控制采购、结束采购 141 采购审计 对项目采购过程进行审查，找出经验和教训 结束采购
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